فايل پاور پوينت كنترل پروژه

دانشجويان محترم دانشگاه علمي كاربردي مي توانند فايل زير را در زمينه كنترل پروژه مطالعه فرمايند

 

 

مقدمه اي بر كنترل پروژه

با تشكر اباسط ابراهيم زاده

كلاس فوق العاده مديريت صنعتي

به اطلاع دانشجويان محترم دانشگاه علمي كاربردي آرمان سوله مي رساند كلاس فوق العاده درس مديريت صنعتي روز پنج شنبه مورخ ۱۲/۰۲/۱۳۹۲ ساعت ۱۵ برگزار خواهد شد و حضور دانشجويان  الزامي مي باشد.

با تشكر

ابراهيم زاده

ميان ترم درس سیر اندیشه های سیاسی و تحول نهادهای اداری

به اطلاع دانشجويان محترم دانشگاه پيام نور مي رساند امتحان ميان ترم درس سیر اندیشه های سیاسی و تحول نهادهای اداری روز پنج شنبه مورخ ۱۹/۰۲/۱۳۹۲ ساعت ۱۶ در محل دانشگاه پيام نور رضي برگزار خواهد شد.

با تشكر ابرهيم زاده

ميان ترم و پروژه عملي دانشجويان پيام نور رضي

قابل توجه دانشجويان محترم دانشگاه پيام نور رضي :

1- امتجان ميان ترم درس مديريت منابع انساني مورخ 1392/02/05 از هفت فصل اول كتاب مربوطه خواهد بود. تعداد سوالات: 30 سوال و بصورتي تستي چهار گزينه اي مي باشد.

2- دانشجوياني كه واحد عملي هم دارند لازم است يك موضوع از چهارده موضوع (فصل) كتاب را با هماهنگي اينجانب انتخاب و در يكي از ادارات، سازمان و شركت هاي معتبر اردبيل مورد تحقيق قرارداده و نتيجه تحقيق خود را حداقل در 15 صفحه بصورت تايپ شده در نرم افزار word به اينجانب تحويل و يا به آدرس ايميل [e-mail] با ذكر نام و نام خانوادگي ارسال نمايند.

3- حداكثر موعد تحويل پروژه عملي مورخ 1392/02/15 مي باشد.

پيروز و موفق باشيد.

مدیریت منابع انسانی

یک فایل در مورد مدیریت منابع انسانی قابل استفاده برای دانشجویان دانشگاه  پیام نور

دانلود فایل منابع انسانی

کلیات پایان نامه (تحلیل زنجیره ارزش صنایع فراوری سیب زمینی استان اردبیل)

1-1-     مقدمه

تجزیه و تحلیل فعالیت ها درجهت شناخت نقاط قوت و ضعف داخلي بنگاه تنظيم شده است. در واقع هدف آن اين است كه مشخص كند چه چيزي موجب قوت استراتژيك بنگاه مي‌شود و چه چيزي از دستيابي به آن جلوگيري مي‌كند؟ اين روش را مي‌توان چه در داخل شركت و يا در طول زنجيره ارزش آن چه در طرف تامين و چه در طرف توزيع مورد استفاده قرار داد. هدف اصلي اين است كه تقاضاي مشتري را برآورده سازيم. بنابراين چالش‌ اصلي پيداكردن نقاط كوري است كه در آن نقاط ارزش ايجاد نمي‌شود. اين نقاط مي‌تواند يك ماشين و يا يك فرآيند ضعيف باشد.]1[

در اين روش، سريعاً نقاطي كه بايد تغيير تکنولوژیکی در آن صورت گيرد مشخص مي‌شود. اين روش بر اساس اين ايده طراحي شده كه بنگاه مجموعه‌اي از فعاليت‌ها را در برمي‌گيرد و هر كدام از اين فعاليت‌ها مقداري به ارزش كالا و يا خدمتي كه مي‌خواهد ارائه شود در طول زنجيره ارزش مي‌افزايد. یعنی در هر مرحله از جريان ارزش، مقداري ارزش،‌ افزوده مي‌شود. البته نبايد فراموش كرد در اين فرآيند مقداري هزینه مستقیم و هزینه بالاسری نيز ايجاد مي‌شود. در عين‌ حال در حین تولید مقداري ضايعات نيز ايجاد مي‌شود كه منجر به افزايش هزينه‌ و زمان توليد و خدمت می گردد. براي مثال اگر كالاي نيمه‌تمام براي نهايي‌شدن بايد در صف انتظار بماند هزينه ايجاد مي‌شود و زمان از دست مي‌رود.]1[

اين روش مي‌تواند منحصر به بنگاه نباشد و كليه زنجيره تامين را نیز در برگیرد و به زنجيره توزيع نيز گسترش یابد. هدف از اين قسمت نيز اين است كه چه در قسمت تامين و چه در قسمت توزيع نقاط ضعف تکنولوژیک بنگاه‌ها مشخص شود و در جهت ايجاد مزيت رقابتي اين تنگناها از بين برود. اين رويكرد از يك سو به موارد مربوط به مهندسي مجدد فرآيندها و از سوي ديگر به پديده و فلسفه توليد ناب مرتبط مي‌شود. مفهوم بنگاه ناب اين است كه آنچه را كه از ناب بودن يك بنگاه مي‌كاهد حذف كنيم. روش تجزيه‌وتحليل فعالیت ها ابزاري كليدي در جهت توسعه اين قبيل بنگاه‌ها است. .]15[

 

1-2-    بیان مساله

شاید بتوان گفت آنچه امروزه بیش از هر چیز دیگر در رابطه با مؤسسات تجاری و انتفاعی نمود پیدا کرده است، توجه به هزینه‏های مختلف بنگاه و یا به تعبیری دقیقتر، مدیریت بر هزینه‏های مؤسسه است. در شرایط کنونی مؤسسات‏ مختلف جهت تأمین بقای خود حتی باید نسبت به مقایسه هزینه‏هایشان با سایر رقبای بالفعل نیز آگاهی داشته باشند و فعالانه‏ وارد عمل شوند. علی‏رغم اینکه هر بنگاهی بر اساس روشها و رویه‏های سنتی مختص به خود به تفسیر و بازنگری هزینه‏های‏ خود در جهت حفظ هزینه در پایین ترین سطح و امکان‏سنجی و چگونگی تغییر آنها می‏پردازد، به اعتقاد مایکل پورتر[1] آنچه‏ پاسخگوی این نیاز فراگیر است چیزی جز تحلیل هزینه[2] نیست. تحلیل در هزینه‏یابی گامی است فراتر از وضعیت موجود و روندی مؤثر برای مقایسه هزینه‏های داخلی شرکت با هزینه های داخلی سایر رقبا است. عموما کسب و کار هر مؤسسه‏ای شامل یکسری فعالیتها مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش است که هر یک به نوعی هزینه‏های مجموعه را افزایش می‏دهند. در این میان وظیفه اصلی تحلیلگر راهبردی هزینه، مقایسه هزینه فعالیتهای مختل موسسه با هزینه‏های‏ مشابه رقبای کلیدی و نیز فراگیری این نکته است که چه اموری منبع هزینه‏های رقابتی و چه اموری عامل هزینه‏های غیر رقابتی هستند. موضوع حائز اهمیت دیگر وضعیت هزینه‏های شرکت است که در توضیح آن باید گفت: رابطه وضعیت یک‏ شرکت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیتهای مرتبط با عملکرد کاری شرکت در مقایسه با مجموع هزینه فعالیتهای‏ انجام شده توسط سایر رقباست.]17[

تحلیل زنجیره ارزش[3] در متداولترین کاربردش، یک مدیریت استراتژیک یا وسیله حسابداری قیمت تمام شده است که برای تشخیص مزیت رقابتی[4] یک شرکت و بالا بردن آن مزیت به کار می رود. تحلیل زنجیره ارزش این کار را از طریق تجزیه فعالیتهای استراتژیک شرکت (فعالیتهای ارزشی )، بررسی هزینه های آنها و تسهیل و هماهنگی ارتباطات آنها در میان زنجیره ارزش انجام میدهد.]15[

از دیدگاه مایکل پورتر بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می دهد این است که آنرا بر حسب یک زنجیره ارزش وصف نمود و بر این اساس باید کل هزینه همه فعالیتهایی را که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آید. همه شرکتها یا شرکتهایی که در یک صنعت خاص مشغول به فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می باشند که در بر گیرنده فعالیتهایی است که در راه به دست آوردن مواد اولیه، طراحی محصول، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی، بستن قراردادها و ارائه خدمات به مشتریان انجام می دهند. تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود، شرکت سودآور خواهد بود. شرکتها نه تنها باید در راه درک ارزش زنجیره عملیات خود کوشش کنند، بلکه باید تلاش کنند زنجیره ارزش شرکتهای رقیب، زنجیره ارزش عرضه کنندگان مواد اولیه و همچنین زنجیره ارزش توزیع کنندگان محصولات را نیز درک نمایند. پورتر بین مراحل مختلف فرآیند عرضه (تدارکات ورودی، عملیات تولید، تدارکات خروجی، بازاریابی و فروش و خدمات پس از فروش )، تبدیل مواد ورودی به محصولات و خدمات پشتیبانی لازم برای به انجام رساندن کار (زیر ساخت شرکت، مدیریت منابع انسانی، توسعه تکنولوژی و تهیه و تدارکات ) تمایز قائل می شود. ]16[

 

 

1-3-    مدل پورتر و ابعاد آن

شکل 1-1 زنجیره ارزش کلی پورتر و تمامی فعالیتهای یک شرکت را در رسیدن به یک سود حاشیه ای نشان می دهد. نیازی نیست که این فعالیتها حتماً در داخل یک حلقه در زنجیره ارزش بکار برده شوند، بلکه ممکن است توسط سایر حلقه ها هم فراهم شوند (مانند تأمین منابع از خارج شرکت ).

 

همانگونه که اشاره شد، پورتر فعالیتهای یک شرکت را به دو دسته اصلی تقسیم می کند.آن دسته از فعالیتهایی که مربوط به فرآیند عرضه محصول هستند را فعالیتهای اصلی[1] و فعالیتهایی که منجر به تبدیل مواد ورودی به محصول و پشتیبانی از آنها جهت انجام کار میشوند را فعالیتهای پشتیبان[2] می نامد.]16[

 

 

1-1-    تعاریف مفاهیم

1-4-1- ارزش[3]

ارزش چیست؟همه ما این جمله را استفاده می کنیم و همه روزه بطور مستمر بکار می گیریم.این جمله تحت معانی مختلف مورد استفاده قرار می گیرد. به نظر  می رسد همه با این مفهوم آشنا باشند ولی اغلب نمی توانند آن را بطور روشن و شفاف تعریف کنند.

این جمله به طرق مختلفی هم مورد استفاده قرار می گیرد وبنابراین معانی مختلفی از آن می توان استنباط نمود. در فرهنگ لغات معانی مختلفی از قبیل: بها، اعتبار، کارآیی، تعالی و یا آنچه که منجر به یک چیز مطلوب یا مفید می گردد و مانند اینها برای ارزش تعریف شده است.

از آنجا که ارزش از یک طرف یک کیفیت ذهنی مانند ظاهر، شکل، سبک و غیره است که توسط احساسات تعیین می گردد و از طرفی یک کیفیت واقعی است مانند عمر، عملکرد، قابلیت اطمینان، سبک وزنی و غیره است که از طریق خواص و مشخصات تعیین می گردد در نتیجه مفهومی است که براحتی قابل تعریف نمی باشد.

ارزش از طریق مقایسه تعیین می گردد. "اینکه چیزی دارای قیمت باشد، باید استفاده برساند و نوعی از خواست و نیاز را جامه عمل بپوشاند. بعلاوه باید بدست آوردن ، مالکیت و یا دسترسی به آن هم ساده نباشد. تفاوت بین بها، یعنی مقبولیتی که محصول از دید مشتری دارد و قیمت یعنی مبلغی که مشتری بابت محصول می پردازد، معیار ارزش برای مشتری است ".]15[

مشتریان مختلف اشیای متفاوتی را تقاضا می کنند. یعنی ارزش برای بسیاری از مردم به معنی خیلی چیزها خواهد بود. برای مثال در مورد بازار خودرو، افرادی برای امرار معاش و احتیاجات شخصی خرید می کنند، کسانی که در مفهوم زیبایی دقت می کنند و کسانی که بهترین محصول را در مقابل پولی که پرداخت می کنند می خواهند اینها همگی ارزش های متفاوتی را در نظر دارند.

روش سنتی در رسیدن به نتایج مطلوب بدین صورت است که مسئولیتهای مشخص را به افراد حرفه ای و متخصص واگذار کنیم نظیر فروش، تولید، مواد خام، مالی، نیروی انسانی و غیره. در این صورت هر متخصص و بخش مربوط به آن سعی می کند مسایل مورد نظر خود را مطالعه و تحلیل نماید تا به بهترین روش به اهداف عملی خود برسد. برای مثال طراح سعی می کند بر حسب نوع مواد، دقت ساخت، عملکرد و قابلیت اطمینان بهترین رویه را ارائه دهد. در این صورت طراح ممکن است محصولات را سنگین تر از حد معمول و در نتیجه با هزینه بیشتر طراحی نماید. طرح پیشنهادی ممکن است فراتر از قابلیت تجهیزات موجود و فرآیندهای ساخت باشد. مدیر تولید اهداف خود را به گونه ای تعریف می کند که بالاترین بازده را به خود اختصاص می دهد و برای این منظور از ترکیب مواد، افراد و تجهیزات برای رسیدن به این هدف استفاده می کند. او کوشش می کند طرح ها با منابع موجود تطبیق داشته باشند. او علاقه مند به مدل های کمتر، تولید بیشتر و با حداقل مشکلات می باشد.او علاقه مند به بالابردن بازده ولی نه لزوماً با ترکیب و هزینه بهینه برای تولید خواهد بود. مدیر تدارکات، کار خود را این می داند که بهترین مواد را با هزینه کمتر و از بهترین تهیه کننده بدست آورد. او تمایلی به خرید مواد از فروشندگانی که احیاناً شناخته شده نیستند ولی همان مواد را تحویل میدهند ندارد. او دوست دارد سفارش زیاد بدهد تا تخفیف بیشتری را نصیب خود سازد و در عین حال مشکل جایگزینی کمتری داشته باشد. مدیر مالی به گونه ای نگاه می کند تا به هر وسیله ممکن اختلاف بین درآمد حاصل از فروش و هزینه پرداخت شده بالا باشد. این مدیر علاقه مند به انبار کردن محصول نیست. مدیر موسسه ممکن است برگشت سرمایه بالایی را انتظار داشته باشد . تمرکز این افراد روی سود بیشتر است . مدیران فروش به دنبال فروش بیشتر از محصولاتی هستند که مشتری حاضر به پرداخت وجه نقد برای آنها می باشد. این مدیران برای فروش بیشتر قول تخفیف می دهند. این مدیران تحویل کالا به مشتری را بدون توجه به اینکه اینکار چه اثراتی بر تولید و هزینه ها و یا زمان بندی تولید و نیز کیفیت تولید می گذارد، دنبال می کنند. این دسته از مدیران صرفاً به دنبال انجام تعهدات خود هستند.

بنابراین از نظر سنتی هر بخش سعی می کند با تلاش و با دیدی نیمه خوشبینانه اهداف خود را عملی سازد.

هر کدام از این اهداف عملی اثر جدی بر تقاضای مواد، نیروی کار و هزینه ها و منابع دارد. در عمل پیشروی برای رسیدن به یک هدف، دسترسی به دیگر اهداف را با مشکل مواجه می سازد. از این رو تمرکز و کوشش جدی برای رسیدن به هدف یک بخش روی عملکرد کل سیستم اثر منفی به بار خواهد آورد. بنابراین مجموع کوشش های جمعی لزوماً برای رسیدن به توقعات سازمان (و در نهایت به ارزشی که مشتری دنبال آن است ) کمکی نخواهد کرد. ارزشی که مشتری دنبال آن است بصورت "بهترین خریدی که با پول می شود انجام داد "و یا حداقل پولی است که برای یک محصول در مکان، زمان و کیفیت مطلوب پرداخت می شود. حقیقتاً داور نهایی محصول، مشتری[4] است. مشتری تنها کسی است که در مقابل پول صرف شده به دنبال ارزش مطلوب خود است (حداکثر ارزش در مقابل پول از دست داده است).

ارزش هم ممکن است تغییر یابد. یک جزء برای یک فرد ممکن است ارزش های متفاوتی داشته باشد و این بستگی به زمان، مکان، تقاضا، موجودیت جایگزینی فشارهای خارجی و غیره دارد.

چنانچه آقای «میلز»[5]معتقد است "یک محصول و یا خدمت زمانی دارای ارزش خوب است که آن محصول و یا خدمت دارای عملکرد و هزینه مناسب باشد."]15[

 

1-4-2- ارزش افزوده[6]

اگر نگاهي كلي و گذرا بر كتب اقتصاد كلان[7] داشته باشيم و بخواهيم كه ارزش افزوده را به زبان ساده بيان كنيم و از ورود به مباحث پيچيده مربوط به آن پرهيز كنيم، خواهيم ديد كه اقتصاددانان ارزش افزوده را چنين تعريف مي كنند: ارزش افزوده عبارت است از ما به التفاوت ستانده و داده. به عبارت ساده تر و در عمل ارزش افزوده يعني: فروش منهاي خريد

 خرید - فروش = ارزش افزوده       یا        داده- ستانده= ارزش افزوده

در اقتصاد، تفاوت بین قیمت فروش و هزینه‌های تولید یک محصول، ارزش افزوده در هر واحد است. در مجموع ارزش هر واحد از تمام واحد فروخته شده، ارزش کل افزوده‌است. ارزش کل، معادل درآمد خریدهای کمتر از خارج (مواد و خدمات) است. ارزش کل افزوده به هزینه کل کار (از جمله دستمزد، حقوق و منافع) به علاوه "پول نقد[8]" سود عملیاتی[9] (تعریف شده به عنوان سود عملیاتی به علاوه هزینه استهلاک، به عنوان مثال، سود عملیاتی قبل از استهلاک) بسیار نزدیک است. جزء اول (هزینه کل کار) بازگشت به کار است و جزء دوم (سود عملیاتی قبل از استهلاک) و بازگشت سرمایه (از جمله کالاهای سرمایه، زمین، و اموال دیگر) می‌باشد.]17[

 

1-4-3- زنجیره ارزش

زنجیره ارزش  که توسط مایکل پورتر ابداع گردید مجموعه ای از عملیاتهایی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می پذیرد تا به خلق ارزش منجر شود محصولات از حلقه های این زنجیره عبور می کنند و در هر حلقه ارزشی به محصول نهایی افزوده می گردد؛ باید دقت کرد تا زنجیره ارزش با هزینه یابی بر اساس فعالیت ها اشتباه نشود. به عبارت دیگر ،زنجیره ارزش عبارت است از کلیه فعالیتها و خدمات هدفدار عاملان اقتصادی که یک محصول یا خدمت از مفهوم مواد اولیه و طراحی تا مصرف نهایی، شامل فعالیتهایی چون طراحی، تولید ، بازاریابی، توزیع و پشتیبانی خدمات را طی می کند تا به دست مصرف کننده نهایی برسد اطلاق می شود .

به اعتقاد میکائیل پورتر، زنجیره ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرآیندها، فعالیت ها و عملیات گوناگون سازمان ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیلی راهبردی بشمار می رود.]15[

 

1-4-4- تحلیل زنجیره ارزش

تحلیل زنجیره ارزش یک چارچوب مفهومی برای ترسیم و طبقه بندی فرایندهای اقتصادی می باشد. این چارچوب به ادراک این موضوع کمک می کند که چگونه شرکتها در فرایندهای اقتصادی قرار می گیرند. همچنین این چارچوب کمک می کند که فرصت های کسب و کار جدید و نقاط اهرمی ممکن برای راه حل های ارتقا درک شود.]15[روش کار بدین صورت است تمام فعالیت ها مربوطه به دو دسته کلی فعالیت های اصلی و فعالیت های پشتیبانی تقسیم می شود و تمام فعالیت ها از مرحله ایده و طراحی محصول تا مصرف نهایی و حتی خدمات پس از فروش مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و حتی جایگاه رقبا، ارگان ها و بنگاههای در گیر در این فرآیند چه در سطح منطقه و چه در سطح کشور و جهان تعیین می شود و با تحلیلی که انجام می شود نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصتها و تهدیدات (SWOT) صنعت، خدمات، روش و... تمام فعالیت ها شناسایی میشود و براساس آن استراتژی های لازم، راهکارها و پیشنهادات ارائه میگردد.

 

 

1-4-5- فعالیتهای اصلی[10] (ارزش افزا[11] )

انجام این فعالیتها سبب ارتقاء ارزش محصول و حرکت آن به سمت مشتری می شود]15[و شامل 5 نوع فعالیت کلی می باشد که این فعالیت ها نیز بسته به نوع محصول به فعالیت های جزئی تر قابل تقسیم هستند و به شرح زیر می باشند:

1-      تدارکات ورودی[12]

2-         عملیات تولید [13]

3-       تدارکات خروجی[14]

4-       بازاریابی و فروش[15]

5-       خدمات پس از فروش[16]

1-4-6- فعالیتهای حمایتی (پشتیبان[17])

این فعالیتها حول فعالیتهای اصلی و برای آماده سازی شرایط اجرای آن ها انجام می شوند]15[ فعالیت های زیر مجموعه این فعالیت ها به چهار قسم تقسیم می شود که آنها هم با توجه به نوع محصول قابل تجزیه هستند:

1-       تهیه و تدارکات[18]

2-       توسعه تکنولوژی [19]

3-        مدیریت منابع انسانی [20]

4-       زیرساخت های شرکت [21]

 

1-4-7- حاشیه سود[22]

معمولاً صورت سود و زیان در پایان سال به فرم سنتی تهیه می شود، اما ایرادی که دارد اطلاعات دقیقی جهت تجزیه و تحلیل هزینه های مختلف اعم از ثابت و متغیر در اختیارمدیران قرار نمی دهد، از این رو اقدام به تهیه صورت سود و زیان به فرم حاشیه سودمی کنند .

خالص فروش[23] / سود پس از کسر مالیات = حاشیه سود

نسبت حاشیه سود نتیجه روابط متقابل سه عامل زیر است:

حجم فروش

سیاست قیمت گذاری

ساختار هزینه

نتیجه نهایی عملکرد یک شرکت یا بهتر بگوییم سود خالص آن، اولین معیاری است که بیشتر سرمایه گذاران در رابطه با سوددهی یک شرکت مد نظر قرار می دهندو توجه محض به عواید و سودهای خالص یک شرکت بسیار اغوا کننده می تواند باشد و همیشه تصویری دقیق از عملکرد شرکت ارائه نخواهد داد و تکیه بر این مقادیر به تنهایی می تواند عواقب بدی را به همراه داشته باشد. حاشیه ها به بیان ساده عوایدی هستند که به صورت نسبت یا درصدی از فروش شرکت بیان می شوند این درصد سرمایه گذاران را قادر می سازد که سوددهی شرکت ها را به مقایسه بگذارند که اعداد و ارقام بدست آمده ازصورت های مالی شرکت چنین توانایی را ندارند. ]19[

1-4-8 –زنجیره تامین[24]

تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه محصول به مشتری نهایی یا تمام فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالا از مرحله ماده خام تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنهاست که در دید کلی شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع می شود.]19[

 

1-2-    اهداف تحقیق

هدف اصلی این تحقیق تحلیل زنجیره ارزش صنایع منتخب استان در شرکت شهرک های صنعتی استان اردبیل می باشد که تحلیل زنجیره ارزش صنایع فرآوری سیب زمینی به عنوان مطالعه موردی انتخاب شده است. اهداف فرعی این پایان نامه نیز عبارت است از:

1-      بررسی وضعیت صنایع فرآوری سیب زمینی استان و شرایط محیطی آن

2-       شناسایی حلقه های مفقود شده در زنجیره ارزش صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

3-       تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدهای صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

4-       پیشنهاد استراتژی های لازم جهت افزایش مزیت های رقابتی این صنعت

 

از دیدگاه مدیریت مبتنی بر ارزش، چارچوب زنجیره ارزش منجر به ایجاد یک مزیت رقابتی نسبی می شود. چارچوب زنجیره ارزش می تواند به عنوان یکی از دوبعد در بیشینه نمودن خلق ارزش سازمان دیده شود. بعد دیگر زنجیره ارزش جذابیت صنعت/ بازار است که برای  اندازه گیری آن مدل دیگر پورتر، یعنی مدل 5 نیروی رقابتی مورد استفاده قرار می گیرید.

 

1-3-    محدوده مطالعاتی

با توجه به اهداف تعریف شده محدوده مطالعاتی در این تحقیق، تحلیل زنجیره ارزش صنایع فرآوری سیب زمینی در استان اردبیل می باشد و این محدوده با تغییر و جایگذاری اعداد و ارقام قابل تعمیم به صنایع کشوری    می باشد. صنایع فرآوری سیب زمینی عبارت است تمام تکنولوژی های موجود جهت تولید مواد غذایی یا صنعتی که  قابل استفاده در مصارف عمومی و صنعتی می باشد و دارای ارزش افزوده می باشد.

 

1-4-    ضرورت انجام تحقیق

در صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل بین میزان تولید یک محصول و مصرف آن در حلقه های بعدی، هماهنگی وجود ندارد و به همین دلیل ممکن است سالانه میزان زیادی ارزش افزوده را از دست بدهیم. بنابراین بسیار ضروری است با شناسایی نقاط ضعف، قوت، فرصت ها و تهدیدهای استان اردبیل در این زمینه، جریان در هر حلقه را شناسایی وحلقه های از دست رفته در این زنجیره ارزش را نیز مشخص و تحلیل نماییم تا راهکارها، برنامه ها و طرح های مورد نیاز تهیه و به اجرا در آید.

 

1-5-    سوال های اصلی تحقیق

سوالات اصلی تحقیق عبارت است از:

1-     در حالیکه در حال حاضر حجم بسیاری از سیب زمینی تولیدی کشور با کمترین ارزش افزوده در حال صادرات است و از طرفی برخی محصولات فرآوری شده این ماده وارد کشور می شود چه حلقه یا حلقه های مفقوده ای در این زنجیره وجود دارد؟

2-   حلقه یا حلقه های مفقوده زنجیره ارزش صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل کدام ها می باشند؟

3-     نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدهای  صنایع فرآوری سیب زمینی در استان اردبیل كدامند؟

4-   استراتژی های لازم برای بهبود وضعیت صنایع فرآوری سیب زمینی در استان اردبیل، کدام استراتژی ها می باشد؟

 

1-6-     کارکردهای تحقیق

همانطوری که اشاره شد با توجه به مزیت های استان اردبیل در زمینه تولید محصول سیب زمینی و با عنایت به برنامه پنج ساله توسعه استان، این تحقیق جهت ساماندهی سیب زمینی تولیدی استان، ایجاد و توسعه صنایع فرآوری آن کمک شایانی خواهد نمود بطوریکه  با بررسی این تحلیل می توان:

1-       طرح های تولیدی مورد نیاز در بخش صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

2-       ارائه برنامه های عملی توسعه صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

3-       طرح های پشتیبانی مورد نیاز صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

4-       برنامه توسعه منابع انسانی در بخش صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

5-       برنامه بهبود تکنولوژی صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

6-       سایر برنامه های عملی مورد نیاز در بخش صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

را بصورت جامع تهیه نموده و جهت استفاده سرمایه گذاران، مسئولان و... بعنوان چراغ راهنما در تدوین سیاست های استانی و کشوری لحاظ نمود .

 

 

خلاصه فصل اول

شناسایی نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدات در یک صنعت چراغ راهنمای تمام فعالان ( برنامه ریزان، تولید گنندگان، سرمایه گذاران و...) در آن صنعت می باشد. تحلیل زنجیره ارزش که توسط مایکل پورتر ارائه شده است یکی از بهترین روش هایی است که برای شناسایی این نقاط و به طبع آن تشخیص مزیت رقابتی یک صنعت با توجه به توان جوانب (محیط) ابداع شده است و یک نوع استراتژی می باشد که با تشخیص این نقاط راهکارهای عملی و کاربردی در  بالا بردن این مزیت های رقابتی ارائه می شود.

تمام شرکت ها یا بنگاههایی که در یک صنعت مشغول بکار می باشند دارای یک زنجیره ارزش می باشند که شامل فعالیت هایی است که ازشناسایی طرح ها توجیه دار، شروع شده و ضمن تبیین راهها و روش های  بهینه ایجاد یک  واحد، بدست آوردن مواد اولیه، تکنولوژی تولید، سیستم توزیع، ارائه خدمات  و ... به مصرف کننده می رسد و با برطرف نمودن نیازهای مصرف کننده در نهایت رضایت اورا موجب می شود. آقای پورتر این فعالیت ها را به دو دسته فعالیتهای اساسی و کلی یعنی فعالیت های اصلی و فعالیت های پشتیبانی تقسیم می کند و تحلیل هریک از آنها به نتایج جالب و قابل تاملی می رسد که می تواند برای سیاست گذاران، تولیدکنندگان و ... قابل بهره برداری باشد .

 

v    دراین تحقیق در هر جا از عنوان صنعت یا صنایع استفاده شده است منظور صنایع فرآوری سیب زمینی در استان اردبیل می باشد.

 

 

---

[1]Primary Activities

[2] Support Activities

[3]Value

[4] Customer

[5]Mills

[6]Value

[7]Macroeconomics

[8]Cash

[9]Operating Profit

[10]Primary Activities

[11] Value-added

[12] Inbound Logistics

[13] Operations

[14] Outbound Logistics

[15] Marketing and Sales

[16] Service

[17] Support Activities

[18] Overhead

[19] Technology Development

[20] Human Resource Management

[21] Infrastructure

[22] Porofit Margin

[23] Net Sales

[24]Supply Chain

 

---

[1]Micheal E. Porter

[2]Cost Analysis

[3]Value Chain Analysis

[4] Distinctive Competence

تولید ناب

تولید ناب:

شاید با بررسی چنین واژه ای در ذهنتان پدیده بهترین به یادتان بیاید،بله بهترین،بهترین در هر چیزی،در صنعت،در تولید،در مدیریت،در رفع مخارج زاید جاری و… .بهتر است بگویم تولید ناب روش برتری جامعه ای بر جامعه دیگر است،چرا که آن جامعه ناب اندیشیده است،

چرا روش تولید ناب؟

تولید ناب روش حذف مخارج زاید،حذف زمان های زاید و حذف هر چیزیست که می تواند به یک مجموعه در راستای رسیدن به هدفش لطمه وارد کند:با ذکر یک مثال تولید ناب را تشریح می نمایم.

روش سنتی:قیمت =هزینه +سود ویژه

روش تولید ناب:سود=قیمت – هزینه

پس در روش تولید ناب تا هر کجا که می توانیم باید مخارج جاری را بکاهیم تا بتوانیم سود خود را افزایش و قیمت تمام شده را کاهش دهیم.

طرح توجیهی تولید ناب:

در ایران بدلیل حضور کارخانجات مونتاژ به صورت عمده و تاکید بر کاهش قیمت تمام شده توسط مشتری:تفکر ناب نقش خود را بصورت کاهش هزینه های جاری و افزایش کیفیت محصول ایفا می کند.

از طرف دیگر در جاهایی که خود کفا هستیم تفکر ناب خود را بصورت ابزار رقابت در هر جهتی نشان می دهد،برای مثال ما باید به روند تولید یک نظم خاصی دهیم،که همان استقرار حرکت پیوسته تک واحدی است که بطور کامل می تواند تمام اتلاف های هفت گانه را ازبین برده و محصولی را برای مشتری تدارک ببیند که یکسره آن چیزی باشد که می خواهد، در زمانی که می خواهد و با قیمتی غیر قابل رقابت در حالی که همه خوشنود باشند:مشتریان، صاحبان سهام، کارکنان، تامین کنندگان و کل جامعه.

این سیستم کششی امکان می دهد بتوان در شرایطی که استقرار حرکت پیوسته به هر دلیلی ممکن نباشد، فرایند ها را مستقیماً به هم متصل کرد به نحوی که هر فرایند فقط چیزی را تولید کند که فرایند بعدی نیاز دارد و به میزانی که نیاز دارد ودر زمانی که نیاز دارد، آن هم با حداقل اتلاف.

تولید ناب تنها کانبان و کشش نیست و هدف تولید ناب هم کانبان و کشش نیست. هدف تولید ناب حذف کامل اتلاف از طریق استقرار یک جریان ارزش به هم پیوسته حتی المقدور تک واحدی است که تثبیت شده بتواند مطابق نرخ تقاضای مشتری کار کند، اما از آن جا که در جهان واقعی همواره ایجاد حرکت پیوسته میسّر نیست، استفاده از کشش و کانبان به عنوان ابزار علامت دهی این سیستم ضروری خواهد بود.

ازاین رو قبل از هر اقدامی، نخست جریان ارزش خود را معین می کنیم(شامل محصولاتی که در یک جریان ارزش تولید می شود و مراحل و تجهیزاتی که آن ها را تولید می کنند) سپس نقشه جریان ارزش وضع موجود و آینده این جریان ارزش را ترسیم می کنیم و در آن ها معین می کنیم کجاها می توان حرکت پیوسته را مستقر کرد و در کجا ها باید از سیستم کششی استفاده نمود، بعد از آن نخست حرکت پیوسته را هر جا که ممکن است محقق می کنیم و سپس در بین فرایند هایی که نتوانسته ایم  حرکت پیوسته را در آن ها محقق کنیم به استقرار سیستم کششی اقدام می کنیم.

طرح تولید ناب راهکارهای متعددی دارد،به عبارت دیگر یک مهندس صنایع می تواند از ابزار های مدیریتی،تفکر ناب خود و روش های تولید ناب برای افزایش بهره وری استفاده نماید.

مفاهیم کلیدی تولید ناب:

۱-نظام پنج اس

۲-استاندارد کردن کارها

۳-ایجاد مسیر کاری موٌثر

۴-کاهش میزان تولید مرحله ای

۵-کار گروهی

۶-کیفیت در منبع

۷-انبار کردن در محل مصرف

۸-دگرگونی و استقرار سریع ماشین آلات تولیدی

۹-نظام تولید کششی و کانبان

۱۰-جریان سلولی

۱۱-نگهداری بهره ور جامع

 

                                                             منبع : سایت انجمن مهندسی صنایع

تحلیل زنجیره ارزش صنایع فرآوری سیب زمینی استان اردبیل

با عرض سلام به دوستان و همراهان عزیز

با عرض پوزش به خاطر وقفه ای که در ارائه مطالب ایجاد شد که علت آن درگیری شدید جهت اتمام پایان نامه ام بود، بطوریکه تمام کارهای جانبی ام را تعطیل کرده و بصورت فول تایم با این پروژه درگیر بودم البته مطالب بیشتری را در این مورد(پایان نامه ) خدمت شما ارائه خواهم داد لیکن در اینجا چکیده پایان نامه ام را خدمت شما سروران گرامی تقدیم می کنم از همینجا لازم می دانم از زحمات جناب آقای دکتر علی پور (استاد راهنما) که در این مورد بسیار خدمت ایشان زحمت دادم تقدیر و تشکر کنم.

چکیده

هدف این تحقیق بررسی و تحلیل زنجیره ارزش صنایع منتخب استان اردبیل می باشد که به عنوان مطالعه موردی تحلیل زنجیره ارزش صنایع فرآوری سیب زمینی انتخاب شده است، این تحقیق به منظور بررسی وضعیت تولید، شناسایی نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهدیدها، افزایش مزیت رقابتی موجود، شناسایی مزیت های رقابتی جدید و در نهایت کسب ارزش افزوده بیشتر در این صنعت برای استان اردبیل انجام شده است. بر اساس مطالعات و تحقیقات این پایان نامه، نداشتن برنامه استراتژیک، عدم توجه کافی و علمی به ذخیره سازی و انبارداری و فرهنگ مصرف سنتی (تبلیغات فروش ) سه حلقه مفقوده این صنعت در استان اردبیل شناسایی شدند که نقش مسئولان استانی و کشوری در احیای این حلقه های مفقوده اساسی می باشد. از طرفی دیگر، آنچه امروزه بیش از هر چیز دیگر در رابطه با موسسات تجاری و انتفاعی نمود پیدا کرده است توجه به هزینه های مختلف بنگاه و یا به تعبیری دقیق تر، مدیریت بر هزینه های موسسه است. در شرایط کنونی موسسات مختلف جهت تامین بقای خود باید نسبت به مقایسه هزینه هایشان با سایر رقبا نیزاقدام نموده وآگاهی داشته باشند و فعالانه وارد عمل شوند. علی رغم اینکه هر بنگاهی بر اساس روش ها و رویه های سنتی مختص به خود به تفسیر و بازنگری هزینه های خود می پردازد اما تحلیل زنجیره ارزش گامی فراتر از وضعیت موجود و روندی موثر برای بررسی هزینه ها، شرایطی محیطی و .... می باشد که براساس تحلیل SWOT اقدام به پیشنهاد و راهکاری های عملی می پردازد که نتایج آن می تواند مورد استفاده مسئولان، سرمایه گذاران، صنعت گران و.... قرار گیرد. صنایع فرآوری سیب زمینی، ارزش افزوده بالایی که نسبت به سیب زمینی خام دارد و مزیت های نسبی مصرف این فرآورده از قبیل: ماندگاری بیشتر، ارزش غذایی بهتر، کم حجم بودن آنها، دسترسی سریع و آسان و ... و همچنین با عنایت به اینکه استان اردبیل در چهار شاخص اساسی (سطح زیرکشت،میزان تولید، عملکرد در هکتار و صادرات )جزو سه استان اول سطح کشور می باشد و نیز اشتغالزایی پایداری که این صنعت می تواند داشته باشد دلایلی است تا این صنعت را با دقت بیشتری مورد رصد قرار دهیم.

کلمات کلیدی: ارزش افزوده، مزیت نسبی،زنجیره ارزش، تحلیل زنجیره ارزش، صنایع فرآوری سیب زمینی، برنامه استراتژیک،  تحلیل SWOT

 

آشنایی با مایکل پورتر و اندیشه های او

مایکل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال ۱۹۴۷ در آمریکا به دنیا آمد. مدرک کارشناسی مهندسی مکانیک را از دانشگاه پرینستون و کارشناسی ارشد مدیریت (MBA) و دکترای اقتصاد کسب و کار را از دانشگاه هاروارد اخذ کرد. در تمام مراحل تحصیلی شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگی به درجه استادی در دانشگاه هاروارد نائل شد. او یکی از چهار استاد دانشگاه بااین عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد است.
پورتر در زمینه مفاهیم و موضوعهایی همچون راهبرد، راهبرد رقابتی، مزیت رقابتی، زنجیره ارزش و مزایای رقابتی ملل، شهره آفاق است و یک متفکر با نفوذ محسوب می شود. او در این حوزه ها برای کسب و کارها و حکومت های متعددی در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دریافت جایزه مکینزی و نیز جوایز متعدد دیگر دست یافته است.

پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است که با همکاری دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگانی هاروارد تاسیس شده است. او تاکنون ۱۶ کتاب و بیش از ۱۰۰ مقاله منتشر کرده است. اولین کتاب او «راهبرد رقابتی» که در سال ۱۹۸۰ منتشر شد بااستقبال کم نظیر دانشگاهیان و مدیران صنایع مواجه شد، به گونه ای که تاکنون بیش از ۶۰ بار تجدید چاپ و به ۲۰ زبان ترجمه شده است. کتابهای «مزیت رقابتی» و «مزیت رقابتی ملل» او نیز جزو پرفروش ترین کتابهای مدیریتی بوده است. کتابهای او و به ویژه کتاب «راهبرد رقابتی» نگرش مدیران عامل را به شرکت و صنعت خود عوض کرد و هنوز متفکر با نگرش راهبردی، «انجیل انتخاب» محسوب می‌شود. بی وجه نیست که او را پیامبر برنامه ریزان راهبردی خوانده اند.
پورتر راهبرد و تجارت و اقتصاد را به هم پیوند داده است. او در زمینه تاثیر موقعیتها بر رقابت، نقش سرمایه گذاری خصوصی در رقابت و ارتباط رقابت و جامعه، کارهایی بس بدیع ارائه کرده است.
در کتاب «راهبرد رقابتی» ابزاری به دست داده که رویدادهای دنیای واقعی را تحت تاثیر قرار می دهد. او توضیح می دهد که چرا قواعد حاکم بررقابت کهنه شده و چگونه به جایگزینی ابزار مفید مدیریتی نیاز هست.
مدل پنج نیروی رقابتی پورتر، شهرت جهانی دارد. او در مقابله و مواجهه بااین نیروها، راهبردهای عمومی سه گانه خود را در زمینه های هزینه، تمرکز و تمایز ارائه داده است.
- چرا یک سازمان به راهبرد ((Strategy نیاز دارد؟
- اساس راهبرد آن است که شما در آنچه تلاش دارید به آن دست یابید، حدودی را تنظیم کنید. ماهیت تدوین راهبرد عبارت است از مرتبط کردن یک شرکت به محیط اطرافش. اگر کاری که می خواهید انجام دهید مثل رقبایتان باشد بعید است که موفق شوید. کسب و کار بسرعت حرکت خود را ادامه می دهد و بنابراین، بهتر است شما برای تدوین راهبرد وقت بگذارید.
- رقابت در زمینه تدوین راهبرد چه نقشی ایفا می کند؟
- رقابت به یکی از موضوعهای ماندگار عصر حاضر مبدل شده است. رقابت همواره بخش اصلی دستور کار شرکتها بوده است. رقابت در هر صنعتی باید در طول زمان به افزایش ارزش برای مشتری از طریق بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها منجر شود. در یک رقابت سالم، بهبود مستمر در فرایندها و روشها، هزینه ها را کاهش می دهد، کیفیت محصولات و خدمات دائما” افزایش می یابد و نوآوری به رویکردهای بهتر و جدیدی منجر می شود که به سرعت توسعه می یابند. سازمانهای غیررقابتی در چنین شرایطی ناگزیر از متحول ساختن ساختار خود یا خارج شدن از صحنه کسب و کار هستند. بنابراین، تحلیل رقابتی نه تنها در تدوین راهبرد کسب وکار بلکه در زمینه تامین مالی شرکتها، بازاریابی، تحلیل امنیت و بسیاری زمینه های تجاری دیگر موثر است. چنین تحلیلی، چارچوب جامعی از تکنیک های تحلیلی ارائه می دهد تا به شرکت این توان را بدهد که صنعت مورد فعالیتش را به طور کلی مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد. سیر پیشرفت آن را در آینده پیش بینی کند، رقبایش را بشناسد و موقعیت خود را بهتر درک کند تا این تحلیلها را به صورت راهبرد رقابتی در کسب و کار خاص درآورد.

- راهبرد رقابتی یک شرکت چگونه تدوین می شود؟
- تدوین راهبرد رقابتی مستلزم توجه به عواملی است که تعیین کننده محدوده عملکرد موفقیت آمیز شرکت است. بنیان تدوین راهبرد رقابتی بر تحلیل ساختار صنعت و رقبا استوار است. راهبرد رقابتی ترکیبی از اهداف نهایی است که شرکت سعی در رسیدن به آنها دارد و برای سیاستهایی که دستیابی به این اهداف را مقدور می سازد. شرکتهای مختلف اصطلاحهای متفاوتی به کار می برند.
برخی شرکتها از واژه رسالت(mission) یا اهداف(objectives) به جای اهداف نهایی (Goals) و برخی از تاکتیک به جای سیاستهای وظیفه ای یا عملیاتی استفاده می کنند. در هر حال مفهوم اصلی راهبرد، در تمیز بین اهداف و ابزارهاست. اهداف نهایی، تعریف گسترده از چگونگی رقابت کسب و کار و اهداف خاص اقتصادی و غیراقتصادی نظیر سوددهی، سهم بازار، پاسخگویی اجتماعی و غیره است.
- نسبت راهبرد و اهداف و سیاستها چگونه است؟
- راهبرد به منزله چرخی است که محور آن اهداف و پره های آن سیاستهاست. پره ها باید از محور منشعب شوند و منعکس کننده محور باشند و نیز پره ها باید با یکدیگر مرتبط باشند در غیر این صورت امکان گردش چرخ وجود ندارد.
- انتخاب بهترین راهبرد برای شرکت به چه عواملی بستگی دارد؟
- بهترین راهبرد برای یک شرکت برنامه منحصر به فردی است که منعکس کننده شرایط خاص آن شرکت باشد. به ندرت اتفاق می افتد که موفقیت شرکت با همه انواع راهبردها سازگار باشد. انتخاب هر گزینه راهبردی به توانائیها و محدودیتهای شرکت بستگی دارد. اجرای موفق راهبردها نیازمند منابع مختلف، نقاط قوت زیاد، آماده سازی سازمانی و سبک مدیریتی است.
- محور اصلی سخنان و نوشته های شما در حوزه کسب و کار «راهبرد رقابتی» است که نام اولین و مشهورترین کتاب شما نیز هست. راهبرد رقابتی به چه معناست؟
- اصولا” تدوین راهبرد رقابتی به معنای ارائه فرمولی گسترده است برای تبیین چگونگی رقابت در یک کسب و کار، تعیین اهداف و اینکه چه سیاستهایی لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف راهبرد رقابتی برای واحد کسب وکار در یک صنعت، یافتن موقعیتی است که در آن، شرکت بتواند به بهترین وجه ممکن در مقابل عوامل رقابتی از خود دفاع کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر سازد.
- راهبرد رقابتی چه جنبه هایی را در فعالیتهای کسب و کار در بر می گیرد؟
- شاخه های محوری راهبرد رقابتی عبارتند از: تحلیل صنعت، تحلیل رقبا و تعیین موقعیت راهبردی، که امروزه همگی به عنوان بخشی پذیرفته شده از فعالیت مدیریتی محسوب می شوند. تحلیل ساختاری پایه اساسی تدوین راهبرد رقابتی است که در عارضه یابی رقابت صنعت در هر کشور و یا در بازار بین المللی نیز قابل استفاده است. هدف از تحلیل رقبا نیز شرح ماهیت و چگونگی موفقیت تغییرات احتمالی است که یک رقابت کننده ممکن است در راهبرد خود ایجاد کند. همچنین هدف از این تحلیل شناخت واکنش احتمالی هر رقیب در مقابل اقدامات راهبردی دیگر رقبا و پاسخ احتمالی هریک از رقبا در مقابل تغییراتی است که در سطح صنعت صورت می گیرد.
- تئوری یا مدل پنج نیرو یا عامل رقابتی شما بسیار معروف و جهانگیر است. ارتباط راهبرد رقابتی بااین پنج نیرو یا عامل چگونه است؟
- هدف از راهبرد رقابتی برای یک واحد کسب و کار در صنعت پیداکردن موقعیتی در صنعت است که شرکت بتواند از خود در برابر نیروهای رقابتی دفاع کند یا روی آنها تاثیر گذارد. راهبرد رقابتی ارائه دهنده چارچوبی غنی برای شناسایی عوامل زیربنایی رقابت در صنایع بوده است. این عوامل زیربنایی در پنج گروه قرار می گیرند. این چهارچوب تفاوتهای عمده موجود بین صنایع و چگونگی تکامل آنها را نشان می دهد و نیز به شرکتها کمک می کند تا به موفقیتی منحصر به فرد دست یابند. پنج عامل رقابتی منعکس کننده این واقعیت است که رقابت در یک صنعت به مراتب از سطح بازیگران جاافتاده در آن فراتر می رود. همه این عوامل با هم شدت رقابت در صنعت و سودآوری آن را تعیین کرده و قوی ترین نیرو یا نیروها در تدوین راهبرد آن مهم هستند. ماهیت رقابت در یک صنعت به این پنج عامل اساسی رقابتی بستگی دارد.
- اینها چه عواملی هستند؟
- تهدید تازه واردان و ظهور رقبای جدید و رقبای بالقوه؛
- تهدید محصولات یا خدمات قابل جایگزین با محصولات و خدمات موجود؛
- قدرت خرید و چانه زنی خریداران؛
- قدرت معامله و چانه زنی تامین کنندگان؛
- درجه رقابت میان رقبای فعلی در بازار.
همه این عوامل رقبایی برای بنگاههای موجود در یک صنعت محسوب می شوند. توان جمعی این چندعامل، توان سودآوری را در یک صنعت تعیین می کند.
- نقش تحلیل نقاط قوت و ضعف در تحلیل راهبردی چیست؟
- از دیدگاه راهبردی، نقاط اصلی قوت و ضعف همان وضعیت شرکت در مقابل علل بنیادین مربوط به هریک از عوامل رقابتی پنج گانه است. این موارد شامل دو گروه ساختاری و اجرایی است. نقاط قوت و ضعف ساختاری بر پایه ویژگیهای اصلی ساختار صنعت نظیر موانع جابجایی، عوامل تعیین کننده توان چانه زنی نسبی و مانند آن استوار است. به عبارت دقیق تر آنها نسبتا” پایدارند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرایی مبتنی بر تفاوت در توان شرکت جهت پیاده سازی راهبردها، خود بر پایه توانائیهای افراد و تواناییهای مدیریتی استوار است. به عبارت دقیق تر ممکن است موقتی باشند، اگرچه الزاما” چنین نیست.
- شما به تمایز دو سطح راهبردی کسب و کار و شرکت قائل هستید. تفاوت این دو سطح راهبردی در چیست؟
- راهبرد رقابتی در سطح کسب و کار بر این موضوع متمرکز است که چگونه مزیت رقابتی در کسب و کاری که شرکت می خواهد رقابت کند خلق کنیم. راهبرد رقابتی در سطح شرکت بر دو سوال عمده و متفاوت متمرکز است: شرکت در چه کسب و کاری باید فعالیت و چگونه می تواند واحدهای کسب وکار خود را مدیریت کند. راهبرد رقابتی در سطح شرکت آن چیزی است که تمامیت شرکت را عیان می سازد و اثری بیش از مجموع واحدهای کسب و کار شرکت دارد.
- برای مواجهه با پنج نیروی رقابتی که برشمردید، شرکتها چه نوع راهبردی باید اتخاذ کنند؟
- شرکتها یا باید گامهای لازم را برای پیشروبودن در هزینه بردارند، یا حداقل از نظر هزینه خود را به سطح رقبایشان برسانند که این خود مستلزم سرمایه گذاری تهاجمی برای مدرن کردن و شاید نیاز به خرید سهم بازار داشته باشد و یا اینکه فعالیتهای خود را بر روی هدف خاصی متمرکز کنند و به نوعی تمایز دست یابند. دو گزینه آخر ممکن است مستلزم کاهش سهم بازار یا حتی کاهش فروش مطلق باشد. بنابراین، راهبردهای سه گانه در مواجهه با پنج نیروی رقابتی که من آن را راهبردهای عمومی (Generic) می نامم و برای پیشی گرفتن به دیگر رقبای یک شرکت در صنعت به کار می رود عبارت است از:
الف – پیشروبودن در هزینه؛ ب – تمایز؛ ج – تمرکز.
- اصول راهبرد عمومی پیشروبودن در هزینه کدام است؟
- این راهبرد نخست در سالهای دهه ۷۰ به واسطه عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه به طور فزاینده ای متداول شده بود. راهبرد هزینه مستلزم تدارک تجهیزات کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه های جاری، اجتناب از حسابهای نهایی مشتری و کاهش هزینه به کمترین مقدار در زمینه هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره است. رسیدن به این اهداف نیازمند توجه مدیریتی زیاد به کنترل هزینه هاست. قرارگرفتن در یک موقعیت کم هزینه باعث می شود که باوجود عوامل رقابتی نیرومند، درآمد شرکت در درون صنعت بالاتر از حد میانگین باشد. این موقعیت هزینه های شرکت به آن امکان می‌دهد که از یک سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا برخوردار باشد.
- می توانید توضیح دهید که چگونه راهبرد هزینه بر عوامل پنج گانه رقابتی غلبه می کند؟
- هزینه پایین تر به این معناست که شرکت هنوز می تواند بعد از آنکه رقبایش سودشان را صرف رقابت کرده اند از درآمد برخوردار باشد و سود کسب کند. همچنین موقعیت هزینه پایین تر از شرکت در مقابل خریداران محافظت می کند زیرا تنها کاری که خریداران می‌توانند انجام دهند آن است که شرکت را وادار کنند تا قیمت را تا سطح کاراترین رقیب بعدی کاهش دهد. به علاوه هزینه پایین باایجاد انعطاف پذیری بیشتر جهت کنارآمدن با افزایش هزینه خرید، باعث ایجاد نوعی سپر دفاعی در مقابل تامین کنندگان نیرومند می شود و به تثبیت موقعیت شرکت کمک می کند. عواملی که به ایجاد موقعیت کم هزینه منجر می شوند معمولا” از نظر مزیتهای مقیاس و مزایای هزینه باعث به وجود آمدن موانع ورود می شوند. نهایتا” اینکه موقعیت هزینه پایین شرکت را نسبت به دیگر رقبایش در درون صنعت در موقعیت مناسبی جهت مقابله با کالاهای جایگزین قرار می دهد.
- عوامل اصلی که ورود به بازار را برای یک رقیب جدید مشکل می سازد کدام است؟
- مزیت اقتصادی مقیاس که عبارت است از کاهش هزینه متوسط تولید یک محصول یا عملکرد و فعالیت در تولید یک محصول به موازات افزایش حجم مطلق تولید در واحد زمان. عوامل دیگر عبارت است از: تنوع محصول، الزامات سرمایه ای، هزینه های جایگزینی، دسترسی به کانال های توزیع، مضرات هزینه های مستقل از مقیاس و سیاست حکومتی.
- راهبرد تمایز به چه مفهوم است؟
- آن است که شرکت محصولات یا خدمات متمایز ارائه دهد. این اقلام باعث ایجاد موقعیتی می شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. راههای ایجاد تمایز ممکن است به صورتهای گوناگونی باشد: طرح یا تصویر خصوصیات و ویژگیهای ظاهری، خدمات مشتری، شبکه توزیع و فروش یا جنبه های دیگر. در حالت مطلوب، شرکتها در چندین بعد تمایز ایجاد می کنند. تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد می تواند از آن به عنوان یک راهبرد معتبر برای یه دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد، چرا که تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی می شود.
- چگونه؟
- تمایز می تواند به واسطه وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ در برابر رقابت چالش برانگیز ایجاد کند. علاوه بر آن، تمایز موجب افزایش حاشیه سود می شود که خود نیاز به موقعیت هزینه کم را از بین می‌برد. وفاداری مشتری و نیاز رقابت کننده به غلبه بر بی نظیر بودن رقیب باعث ایجاد مانع ورود می شود. تمایز با میزان بالای حاشیه سود همراه است که می توان از آن برای کنارآمدن با توان تامین کننده استفاده کرد. تمایز به قدرت خریدار را نیز کاهش می دهد زیرا خریدار هیچ محصول جایگزینی در اختیار ندارد و در نتیجه کمتر به قیمت حساسیت نشان می دهد و نهایت اینکه شرکتی که برای جذب وفاداری مشتری خود را از بقیه متمایز کرده است نسبت به رقبای خود از موقعیت بهتری در برابر محصولات جایگزین بهره مند است.
- راهبرد تمرکز چه ویژگیهایی دارد؟
- راهبرد تمرکز به متمرکزشدن بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی بر می گردد. هزینه پایین و تمایز با هدف دستیابی به مقاصدی در کل صنعت ایجاد می شود. تمامی راهبرد تمرکز حول دستیابی به هدفی خاص می چرخد. راهبرد تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می تواند موثرتر و کاراتر از رقبای دیگر که در سطح گسترده ای رقابت می کنند به هدف راهبردی و محدود خود برسد. در نتیجه شرکت از طریق جوابگویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص به تمایز دست می یابد یا هزینه ها را در ارائه خدمات کاهش می دهد یا هر دوی آنها.

گرایش « مهندسی سیستم های سلامت » و « مدیریت مهندسی » به کارشناسی ارشد مهندسی صنایع افزوده شد.

 بر اساس مصوبه ۶ تیرماه ۱۳۹۱، شورای برنامه ریزی آموزش عالی گرایش « مهندسی سیستم های سلامت » به گرایش های کارشناسی ارشد مهندسی صنایع افزوده شد، بر همین اساس گرایش « مدیریت مهندسی » نیز جایگزین « سیستم و بهره وری » شده است.

خبرهای تکمیلی در این خصوص به زودی از اخبار مهندسی صنایع ایران منتشر خواهد شد.

اطلاعات بیشتر در خصوص کاربرد مهندسی صنایع در سلامت و درمان :

اطلاعات بیشتر